>Mesterlæreledelse< 

Management er godt, mesterlære er bedre. De gamle håndværksmestre og svende gav deres viden og erfaring videre til lærlingene ved at bedømme deres arbejde og sende dem retur til drejebænken, hvis ikke det var godt nok. Den type videnoverførsel ignoreres fuldstændig i dag, og det bevirker, at mange af de fundamentale problemer i organisationer, virksomheder og samfund skaber ansvarsløse individer.

Alt ansvar bliver forankret i regler, politikker og kontrol i stedet for hos den enkelte. Det fremgår af et projekt om værdibaseret ledelse, der finder sted på Handelshøjskolen i Århus, Institut for Organisation og Virksomhedsledelse.

Det er docent, cand. scient. et dr. phil. Verner C. Petersen og cand.merc.jur., PhD.-studerende Frank Dybdal Jensen, der forsøger at kortlægge konsekvenserne af, at alt i denne verden i dag er styret og reguleret ned til mindste detalje.

Den såkaldte CREDO-gruppe er nået frem til, at man ved at lave etiske kodekser tager ansvaret fra medarbejderne og gør dem uansvarlige i stedet for selvstændige. Ingen, der støder på et problem på deres arbejdsplads eller i samfundet, vil mene helt, at det er noget, som de selv skal klare. I stedet vil de appellere til andre.
- Nogen må tage initiativet, og der må udformes en politik på området. Først da ved folk, hvad de skal gøre, siger Verner C. Petersen.

Ingen følger reglerne
Jo mere, man kan specificere og detaljere retningslinjerne, desto bedre er det efter mange ledelsers mening. Det betyder for eksempel, at man vænner medarbejderne fra at føle et selvstændigt ansvar for de områder, som ikke udtrykkeligt er omfattet i en personalepolitik. Selvstændig stillingtagen erstattes af en henvisning til retningslinjer.

Internt i virksomheden kan man risikere at få en mængde regler, som ikke bliver fulgt i praksis. Det skaber skuffede og kyniske medarbejdere. - 90'erne har mange bureaukratiske ledere, der tror, at alt kan løses ved hjælp af modeller, strategier og personalesamtaler.

Det ender blot med afkrydsning af skemaer, evalueringssystemer og målinger, og ledelsen taber indsigten med, hvad der reelt foregår. Alt skal være eksplicit, og dermed foregår der en erodering af det tyste.

Den tyste viden kan deles i to kategorier: Den implicitte viden, hvor det ikke er nødvendigt over for et andet menneske at gøre rede for, f.eks. at tæer følger sko. Skal man derimod forklare en computer, hvad et menneske består af, skal man komme med specifikationer hele vejen igennem.

Disse ting ignorerer mennesker i daglig omgang og kalder det blot for sund fornuft. Vi ved en masse ting, som ikke bliver sagt, når vi taler med hinanden. Det meste har vi lært gennem vores opvækst.

Den anden type af tyst viden er kundskaber, som ikke kan tolkes. Det gælder holdninger og sprog, som vi kan give videre, men ikke forklare. Det er noget, vi er vokset op med.

Underlige fabeldyr
Alt kan ikke måles, og forsøger man alligevel, kan der komme nogle underlige fabeldyr ud af det. Det kan blive resultatet af at have en ansigtsløs leder, der kun tænker på redskaber og værktøjer. Man ser ikke hans ansigt, men kun planerne.

Der er ikke tid til indlevelse og engagement, samt forandringsforedrag. Ledelse i øjeblikket skorter ikke på human ressource management, men human management ressources. I moderne tekstbøger lærer man udelukkende metoder og ignorerer eksemplerne.

Verner Petersen og Frank Dybdal Jensen siger, at først og fremmest topledelsen i en virksomhed skal overbevises om, at det er rigtigt at sige nej til ønsket fra medarbejderne om at få faste retningslinjer.

I stedet skal ledelsen aktivere medarbejderne og bede dem om selv at gøre noget. Hvis det ikke er tilstrækkeligt, skal de animeres til at gøre et nyt forsøg. På den måde kan man skabe selvstændighed hos de ansatte. Men det lykkes ikke, hvis ikke topledelsen sætter eksempler. Den skal skabe myter, og det er langt vigtigere end at lave flere retningslinjer.

CREDO-gruppen har lavet undersøgelser i Den Danske Bank og i Jyske Bank, og Verner Petersen og Frank Dybdal Jensen har fundet ud af, at bankdirektør Knud Sørensens effekt over for medarbejderne er langt større gennem medierne end gennem banken.

- Han har en fantastisk positiv indflydelse på alle bankens ansatte ved det, han foretager sig, når han bliver spurgt om noget i tv. Det er lykkedes ham at skabe en seriøsitet, således at den enkelte medarbejder faktisk allierer sig med noget, de ikke helt kan definere.

Det svarer næsten til, når man siger, at en fabel skal man ikke forsøge at forklare, men formidling-booking. Gør man det, ødelægger man indholdet af den. Her er tale om den type af viden, som moderne bureaukrater ikke fatter. Det drejer sig om de eksempler, som lederen sætter, og om de holdninger, han lægger for dagen.
I Jyske Bank erfarede vi, at der under bankdirektør Kaj Steenkjærs ledelse er ved at danne sig det billede, at man skal reducere den interne regelmængde og skabe mere selvstændighed og ansvarlighed hos den enkelte. Begrebet værdibaseret ledelse begyndte man at beskæftige sig med i 1989 på Handelshøjskolen i Århus, og det gjorde man ud fra en helt anderledes synsvinkel end den, man kender fra USA, hvor man er optaget af regelsæt og etiske ombudsmænd i virksomheden. Det er en fejltagelse, hvis man vil gøre det samme i et velfærdssamfund. I de senere år har vi fundet større genklang for det, som vi står for, hvor hver enkelt medarbejder helst skal have en splint af den holdning, som topledelsen lægger for dagen.

Demonstrér holdning
Man skal uddelegere ud fra den forudsætning, at man styrker værdierne. I stedet for papirplaner skal topledelsen demonstrere holdninger. Der er ikke tale om en blød ledelse, og det er sådan, at de medarbejdere, som ikke selv kan finde på noget, ikke opfylder kravene til de ansatte, og at de derfor egentlig ikke kan forsætte i deres job. Med denne model kræves der mere initiativ fra medarbejdernes side end de steder, hvor de blot får anvist en fast plads, siger de to ledere af CREDO-gruppen.
Læs mere her: ::Nils Villemoes - forandringsforedrag - formidling-booking::

Artikler: